全局觀 004｜有話要說，但怎麼說：如何善用職場與人際的回饋系統？（On Feedback）
若把磨合看成跳舞，我們就能開始編出前進的步伐與律動的模式，漂亮地共舞一曲
說完拒否他人以及有效爭吵，接下來我想將焦點往上拉一些，廣泛地談談西洋文化以及西洋職場裡非常關鍵的主題：回饋系統（Feedback system）。但我們在切入正題以前，先來讓我問讀者一個問題：從小到大，你有在人際關係裡，主動給他人回饋嗎？
這問題是不是聽起來非常奇怪——人際關係的培養，不都是順水推舟，隨著時間深化或淡化，這難道是需要給予回饋的嗎？
這正是剛到海外職場的我在熟悉溝通環境時遇到的狀況。英語系世界的工作場域，特別是我所任職的科技產業，非常注重回饋系統。「試錯（Trial and error）」 是產業不可避免的本質，在未知與混沌中前行，藉由嘗試與修正，得到可行方案。這個心態不僅在產品身上適用，在人的養成上也很關鍵，因此主動與快速得到他人回饋，藉此優化或是改善，都是深化人際關係以及培養軟實力的重要課題。
然而，東亞文化圈出身的人多數對如何建置非正式的回饋系統不甚熟悉，也不習慣在回饋系統上給出意見。而反過來說也一樣：當他人給予回饋時，如何直接面對與消化這些有正有反的回饋，也通常不是一個讓人自在，有時甚至會手足無措的體驗。
這回讓我們來談談回饋系統吧。
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回饋系統究竟是什麼？
自負是無知加上信念。謙虛是具滲透性的濾網，吸取人生經驗，並且轉換成知識與智慧。傲慢是一片橡膠防護板，人生經驗會從上方彈開。——Tim Urban
以最直接的方式而言，回饋系統是他人針對團隊合作經驗，與工作模式的修正意見。
回饋系統對於專業人士理解彼此以及磨合非常重要，因為當代社會裡，不同職能之間的相互配合不僅避不開，還非常緊密，且好的合作模式對個人職涯成長，以及事業是否成功，也有很大的影響。
回饋通常分為「正式回饋」以及「非正式回饋」。
正式回饋在企業或是組織體系裡，經常與年末或是半年末的績效評量綁定。主要是因為正式回饋會透過系統記錄在案，算是衡量一個人表現的正式檔案。
而非正式回饋通常仰賴日常定期的溝通：小組定期回饋、專案結案，都是搜集非正式回饋的時機。與主管或是同事的 1:1 ——也就是與主管或同事單獨會面詳談工作事項的時機——也通常是得到即時回饋的有效管道。當然在實務上，回饋系統會因為產業、公司、國家而有制度上的差異，但主要還是在這兩個大分類裡。
在 Meta，回饋的給予與接收是 Individual Contributor（IC）必須要學會，甚至長期培養的技能。善用回饋系統除了可以幫助我們在職場上與合作夥伴創建一個相互支持且能激盪的戰鬥同盟，有時甚至可以成為談判與說服等高階溝通技能的管道。
捲起袖子來，練習應用回饋系統吧
既然回饋系統是用來自我修正以及給予團隊意見的，那這系統當然就不是設計來歌功頌德、擦脂抹粉的。因此除了具體給予正面的肯定，給予負面回饋，以及被給予負面回饋，也是需要面對的日常。
在花旗 3 年以及 Meta 3 年，再搜集幾位在顧問公司工作的朋友經驗，有價值的回饋基本上會有以下幾種特質：
開門見山：你想要給予什麼事情的什麼回饋
給出完整的脈絡（Context）以及目標（Objective）
在描述過程中明確點出思維邏輯（Rationale）以及取捨（Trade-off）
成果多數可供量化；若不可被量化，質化指標也通常有他人評價佐證
最後給出接下來可以再優化或是還必須要補齊的「下一步」事項（Action Item）
溝通邏輯上，無論是正面肯定還是負面回饋，與專案報告都不會相去太遠，差別只在於，專案報告寫的是事件的進度，而回饋系統寫的是對人在進步上的建言。
舉個例子而言：
我想要在這裡表達我對 Giselle 的感謝，以及她臨危不亂的專業素養。
因為公司的效率政策，我與 Giselle 負責將兩套系統的分類邏輯整合在一起。
過程中我發現原來的整合框架，不適用處理緊急事項的分類方法。如果硬套，反而會喪失功能，讓系統無法在最短的時間內知道哪些事情必須及時處理。Giselle 知道這件事之後，快速通報公司的專案小組以及工程師，並且在極短的時間內籌組會議，協助我解釋這個狀況，並且讓專案小組接受修正框架。
她敏銳且快速的行動幫助我們與專案小組在最短的時間內完成整合。無論是我還是小組人員都對此非常感謝。
Giselle 這個能力讓我們受益良多，期待她之後可以繼續善用，協助更多人。
我以第三人稱寫，但如果此時是我與 Giselle 面對面的 1:1，也是可以換成第二人稱的。講話過程中當然不是這麼樣版，順著這個方式給出正向回饋，對方感到開心之餘，也會理解他或許本人都不清楚的強項與優點。
當然，依據上述這個邏輯，也能有效但得體地給出負面意見。
嘿 Matt，我想要給你一個回饋，主要是休假前的責任分配。
休假是每個人都會歷經的，每個人手上也有不少還在進行中的事項。確保休假時同事可以短暫接手，處理重要事項，讓組別運行是一個管理上的原則。
先前我發現，由於你手上的專案複雜度都比較高，若你休假前只用半小時時間給一個概括的簡介，同組同事其實不太能理解他們要協助的事項，以及如果遇到困難要怎麼協助判斷。
同事想幫，但是熟悉度與透明度不夠，反而讓專案在你休假期間停擺。同事挫敗之餘，專案進度也卡關。這樣不是組別管理上最好的做法。
或許這次你要準備休假，可以預留一個禮拜時間，用更長的 1:1 與不同的同事詳細解釋專案內容，以及事先帶他們熟悉專案相關人士的聯絡方法。我在過程中也可以協助，你覺得這樣會不會更好？
在應用這個架構同時，如同前一篇「有效爭論（Effective Conflict）」電子報說的，當提出回饋與點出歧異，衝突是不見得會引起憤怒的。明確表達自己的意圖（Good Intention），這些足夠成熟的同事可以是可以平實且有效處理這些資訊的。
而給完回饋之後，我也想要提醒一句：提出建言是作為成熟工作者的責任，因為彼此的成長可以讓團隊壯大，甚至可以因此更加順遂地邁向成功。然而，也正如同「拒絕（Rejection）」電子報說的：任何人都可以明確表達拒否意見。如果他人面對你我給出的回饋，表達了拒否意見——不管是全盤拒否還是部份拒否——你我也不應該執著於此，認為說出口就必當獲得正向反應。更不必因此太傷心或是太生氣。
西方職場注重主體性，給予主體性給予足夠大的空間，選擇他認為合適的做法。但就算對方在聆聽意見後，選擇了不同於你我的作法，或許這些做法也還是可以幫助團隊的，只是與你我想像中不一樣而已。
職場需要回饋，生活也需要回饋
2023 年台灣有部政治職人劇，描繪政治幕僚在選戰背後的職場生活。其中有一段是資深幕僚，因為馬不停蹄的工作永遠排在家庭生活之前，讓妻子在個人接案的職涯轉型與照顧小孩的協作生活裡分身乏術。他們二人之間早有不少衝突，雖然每次都金句連發，然而最後這段夫妻對話，非常動人：
我沒有不願意付出，我只是不希望我的付出變得理所當然。（Purpose）
然後，我在你心裡這麼不重要。（Context）
我不需要你每天去接揚揚，或是做很多家事。
我需要的是，你可以去理解我想要什麼。
那當我跟你說我想要什麼的時候。
你不要假裝接受，然後又做不到。
我希望我們兩個人之間是溝通不是敷衍；（Rationale & Trade-off）
我想要你可以明白我們兩個人的工作一樣重要；
我想要你每天把手機關機30分鐘，30分鐘選情不會逆轉；
我想要一個禮拜可以有一天我們全家人一起吃飯、一起陪揚揚玩；（Action Item）
我想要你一起參與他的成長，而不是每一個重要的日子我都要提醒你；
我想要你聽我說話，不要每一次都是我生氣了你才開始聽。
這些都是很小很小的事情我知道，可是這些很小很小的事情，
都跟台灣的未來一樣重要。
這段對話雖然發生場域並非職場，而是個人情境；而因為夫妻身份，在資訊溝通之外更有情感表態。但是，正因為作為夫妻，他們作為「生活」這件事的長期夥伴，更需要回饋，讓彼此知道如何協作才能讓家庭與關係運作順暢，而讓彼此成為堅實的後盾。
而這段台詞之所以動人，是因為不論是劇中角色，還是觀眾，我們都能夠理解：就算這個回饋過程裡有不少是負面意見，但是，說出自己的不滿並不是錯的，也並不帶有惡意。說出這段話背後真正的原因，是因為「愛」。在職場裡，或許我們也都知道做出選擇與回饋的原因，是因為「尊重」，是因為「正直」，是因為「誠實」，也是因為對同事、主管、夥伴的「愛」。
Adam Grant 講過一句美麗的話，或許可以當作這段對話的註解，他說：假如我們把爭論處理得像戰爭，就會出現贏家和輸家。假如我們把它當成舞蹈，我們就能開始編出前進的舞步，找出律動的模式。
人與人之間，無論是職場還是生活，都是一段又一段美麗的舞蹈。
下篇電子報，就讓我們把層級再往上調一層，若箭在弦上，不得不發，這架是一定要吵得了。吵架也是一門學問的，怎麼做更好呢？
Stay Classy！祝各位有個美好的一週！
🩵