文商策 010｜不到五年，精品電商兵敗如山倒：易達與稀缺之間，奢華的魔法何處安放？（On Luxury e-retailer）
當產品目標是排他體驗，通路卻標榜易達；讓我們重新審視精品電商近五年的跌宕起伏
如果哪天 Amazon 在它的網頁項目中多加入「精品類項」，Amazon 有可能善用它目前的市場覆蓋優勢，獨佔精品市場的數位通路嗎？
這個問題看似天外飛來一筆，卻是 HEC Paris 長期研究高奢精品產業的教授 Jean-Noël Kapferer 與 Xavier Derville 在 2018 年《歐洲商業期刊 The European Business Review》上針對高奢精品數位化的一個很關鍵的提問。
兩位教授得到的答案與消費者息息相關：他們推論，或許不會有太多人願意滿單。因為，消費者對於電商購物的信心還沒大到可以買精品，蠻大可能會懷疑這些網路上的精品是贗品（Counterfeit）；而同時，顧客也可能覺得自己虧了：若平平都要買個包，為什麼不去門市裡享受服務、在試衣間裡直接試穿並且現場拿貨呢？
由此也可以得知，高奢精品要鋪墊數位化與 AI 時代的新策略，面臨的問題遠比大眾消費品還要複雜得多，並不是只要「建構數位通路」提供「消費」這件事就成了。而這也是 2021 年時我初次撰寫精品數位市場時，我最有興趣的主題：究竟為什麼高奢精品與數位體驗這麼難以相容？就更別提，自 2021 年至今，也不過短短幾年，精品電商在疫情高峰後兵敗如山倒，當初的當紅炸子雞如今都要不股價大跌，要不被轉手出場。
第三季文商策，我想要從我的科技業背景，以產品與策略的角度來分析，並且順勢推演，來聊聊精品在數位化時代，甚至 AI 時代遇見的兩難——當舊有的優勢成為新的枷鎖時，到底要如何破局，才能獲得新生？
第一篇，就讓我們從 2018 年的脈絡開始爬梳起。
談數位化以前，先來談產品本質
在跳進實際的分析以前，還是得來先行簡短總結文商策第一季與第二季曾經提到的，高奢精品的產業本質：排他（Exclusivity）。Luxury 若要成，必得向市場販賣社會階級投射，強調「只有我有，他人只能豔羨」的心理滿足。也因此，整個產品的販賣流程，與其說聚焦在最後的「交易」，不如說「交易」僅是整個購買「經驗」的最後高潮，如何鋪墊這層層的舞台，才是精品企業的商業核心。
耶魯人類學家 Wednesday Martin《我是一個媽媽，我想要一個柏金包》曾經闡述過，要獲得社會頂端上流的實體證明——柏金包——要花費的力氣可不容易。首先，要先成為 Hermès 的常客；要與旗艦店業務人員建立起關係；要獲得同一個圈子裡的人引薦；要在有貨的城市逗留，而後 Hermès 的人員才會帶領你進入門市裡內部的暗房，在那裡展示店裡為數不多，「專門為值得的客戶所保留的頂級產品。」
當然，高奢精品世界裡並不是所有產品都是柏金包，但這個透過層層疊疊的舞台佈景建構起的環境，以及在這個佈景裡的全套式體驗，就是精品的「魔法」本身——巴黎與各大國際都市的旗艦店（Flagship）、百貨集團、高階旅遊飯店，每一個銷售據點，與每一個被訓練可以提供顧客面對面服務的業務人員，都是打造「排他」經驗的一環。
奢華與頂級品牌之創立並非為稱霸市場，而是為建立聲譽、樹立標準，並以此獲得難以匹敵的肯認。（Luxury and premium brands are created not with the aim of dominating the market but rather to establish a reputation, to set the standard, and to attain unparalleled recognition.）——Amazon, Just a Click Away from Luxury, 2018
也因此，一旦「魔法」離開了舞台，顧客自然而然會認為「經驗」跌價了。當「交易」在哪裡都可以發生，誰來建構那個社會分層劑的尊榮感呢？
而若我們由另外一個角度來看，也會看到為什麼數位通路本身與高奢精品的產品本質不合——以「交易」為主要目的的電商，其最大特色在於「易達」——打開電腦、滑開手機，無論是網站還是 App，隨時都可以下單。通路最吸引人的地方，是效率、便宜、折扣、鋪天蓋地，與高奢精品注重慢工出細活、高貴、獨家、從容，自然就與通路標榜的價值相衝，若隨意掛鉤，豈不是身價大跌？精品集團之抗拒，由此可見一班。
新興奢侈電商的「蜜月期」
但當然，電商也曾成功打進過這個市場。至少從 Jean-Noël Kapferer 與 Xavier Derville 的文章刊登的 2018，直至後來的 2021 年，都可以稱之為這個市場的蜜月期。
這段期間，即便大型精品集團如 LVMH 與 Kering 依舊對數位通路保持高度警惕，擔憂電商通路造成的上述形象跌價問題，精品集團畢竟無法抗拒數位轉型的潮流，新興市場與年輕一輩的千禧客戶（Millennials; Gen Y）絕大多數都是數位原民（digital natives），當品牌想要搶佔市場，就必當搶佔數位通路。當時，一批新興的奢侈品電商平台進入資本視野——Farfetch、Yoox Net-a-Porter、Matchesfashion、MyTheresa、24S、SSENSE，精品集團若自身尚未具有技術能力撐起網路通路，尋求這些數位通路，可謂是合理的佈局策略。
幾個重大的商業事件也都在那一段時間發生，可謂開啟了奢侈數位化的盛世：
英國的 Matchesfashion 被私募基金 Apax Partners 以10 億美元估值收購。
英國的 Farfetch 在紐約證交所上市，募資約 8.8 億美元。
義大利的 Yoox Net-a-Porter Group（YNAP）被 Richemont 集團以 27 億歐元收購全數股權，成為集團直營體系。
而除了資本市場的佈局積極，時序也推了一把——獲得大幅投資的精品電商，碰上了 2020 年至 2021 年的疫情封城與居家辦公，當消費封鎖、旅遊中止，消費轉向線上，直接推動了奢侈電商最狂暴的成長週期。電商最重視的數據指標「商品交易總額（Gross Merchandise Value）」，同比增長普遍在 40–60%。光是 2020 年，
英國的 Farfetch 2020 年收入成長 64% 至 17 億美元，平台 GMV 超過 30 億美元
德國的 MyTheresa 在 2021 年初成功在紐約證交所上市
2019 年 Kering 的財務報告裡寫出，數位通路至今貢獻的銷售額，就算以廣義定義而言也約莫是 5% 上下；兩年後，2021 年投資簡報上的線上奢侈滲透率成長至 12%，但相比於實體通路，成長空間龐大——高奢品牌見狀，無不心動，紛紛開始積極與平台簽訂合約，積極搶佔數位通路的成長機會。
市場曾經以為高奢電商繁花似錦的盛世會持續下去。然而，當初精品集團擔憂的，產品本質與通路不合的結構性問題，在外部動能結束以及電商流量大增後，依舊成真了。
曇花一現的繁華，不到三年就崩落
疫情紅利隨著時序消散後，產品與通路在定位上的衝突陸續浮出檯面：以「排他」為主軸，極力篩選客戶的精品集團，開始想要收回客戶關係的主導權，建立除了「交易」之外的長期關係；同時，集團亦想要收回定價控制權，不隨折扣起舞，確保市場上流通的數量有限，維持高奢精品的尊榮；而對平台來說，產品本身的「高奢」特性也開始反噬電商的經營模式，高端消費者沒有了體驗，數位資訊帶入感有限，對於產品要求極高的客戶們退貨不手軟，退貨率遠超一般商品，物流與售後成本隨後侵蝕利潤，即便 GMV 持續成長，動能也開始大幅下降。
2021 年底，Farfetch、YNAP、Matches、MyTheresa 全部未達到純利；2022 年雖無大事，但市場開始懷疑「數位奢侈」是否只是資本市場的一廂情願，動盪一觸即發。
果不其然，2023 年起，整個市場兵敗如山倒：
曾經的當紅炸子雞 Farfetch GMV 停滯、債務上升，股價跌破 1 美元，市值蒸發逾九成。公司面臨流動性危機，瀕臨破產。最終韓國電商 Coupang 以約 5 億美元收購 Farfetch 資產與債務，下市之外，創辦人 José Neves 正式下台
義大利的 Yoox Net-a-Porter Group 連續虧損，Richemont 集團宣布出售部分股權，原囑意出售給 Farfetch，而後改由新買家，相對穩定的德國 Mytheresa 接手
英國的 Matchesfashion 於 2024 年初被 Frasers Group 以約 5,200 萬英鎊收購，與當初 Apax 的 10 億美元估值相差甚遠，高估值時代終結；最驚人的是，三個月之後 Frasers 集團宣告經過集團評估後，Matchesfashion 無預警正式破產清算
從引領世代，到被時代拋下，整個週期甚至根本不到五年時間。精品電商開始清楚認知到，通路始終不是「品牌價值」與「消費體驗」的主導者，僅是消費者認知到既定的品牌價值與消費欲望後，「交易體驗」的提供者。
通路要提供的額外價值，或許既不是創造網路聲量、亦不是以品牌導流，而是如何成為一個對於品牌、消費者而言「可靠」的生態系統供應者。而若以此角度觀之，真正具有發展產品以及策略的商業夥伴，與其說是精品集團，或許更具技術背景的投資者與專業者能夠提供洞見，在精品產品的高規格下，如何建立穩當的倉儲周轉、支付驗證、物流穩定、社群經營等，與幻夢無關的基礎建設。
Farfetch 創辦人，如今已從公司離開的 José Neves。他在 2021 年受訪時，被稱為「時尚世界最有權力的男人（the Most Powerful Man in Fashion）」。當初的吹捧有多好聽，跌下神壇時就越落寞。
整個精品電商（luxury e-retailer）在過去五年的「失敗史」，給了我很多切入的新角度，畢竟，與其看著順風時期，萬事皆有機會成功的華麗敘事，不如從這些失敗案例、破產公告、媒體資訊，梳理結構性問題，來看待數位管道在消費者與供應鏈上，建立生態系時遇見的兩難。同時，我對於這個市場潮流的下一個提問，也是針對如今趨勢的審視——如果精品集團至今仍掌控「實體經驗」與「實體交易」的話語權，且精品電商（luxury e-retailer）到最後被賦予的市場定位，依舊是「數位交易」，那「數位經驗」這個空缺，市場上其他玩家難道沒有積極的佈局嗎？
自然是有的，只是玩家此時甚至來自原有的競爭體系之外——擴增實境（AR）、虛擬實境（VR）、元宇宙、虛擬貨幣、NFT，以及進入 AI 時代後，各式各樣的產品都在驗證與嘗試之中。不僅有新創公司進場，科技巨頭也踏入了搶佔市場的賽道，與傳統精品集團相互博弈。這些精采的商業爭戰與洞見，至今不歇。
下週，我們還是先將把電子報主題聚焦在精品電商的失敗史，繼續深入理解「數位交易」這個看似直白，實則有不少環境掣肘的產品。我將以英國的 Matchesfashion 作為個案切入，來討論精品電商如何在轉型當中遇見挫敗；之後，我會逐漸往更加廣泛、百花齊放的未來趨勢對標。這一季文商策，我相信絕對精彩可期。
Stay Classy！祝各位有個美好的一週！
🩵