全局觀 011｜勝券在握最好，失敗也能鍍金：追求升職以前，要怎麼調整心態？（On Mentality）
升職不是一蹴而就，若想踏上這條路，得層層遞進，才能從被動等待到讓人無法忽視
前幾天接近午夜，我不小心把自己鎖在倫敦的公寓外，歷經了一場意料之外的大冒險，才回來小公寓裡面，也因此晚了電子報的發布行程。無心之失，不好意思啦。
上篇提及「人設」，從看見育養的土壤、辨認出自己想要實踐的方向，這篇電子報我想要直接切入實際的一面：當你我決定開口要求追求自己想要的事務時，要如何執行？以及根據我的經驗，若「用力過猛」，後續又要怎麼收斂不適合的人設面向呢？
我認為最適合作為範例的，是在國際市場談「升職（Promotion）」這件事。
當然，這並不是說其他面向的範例不值得提。反倒是「升職（Promotion）」這件事，因為已有不少基本且公開的流程定義，也是每年公司都會要審視的必要流程，因此，也可以被視為是海外生活中，最具有系統，可以得到回饋，且同時有一定挑戰性的主題。
作為非母語的國際工作者追求升職，尤其是從資淺到資深的跳躍，是很重要的里程碑。除了在職能上更具有主導權、話語權，也通常會歷經不少文化衝擊與自我調整。而人生在世，能夠在自己重視的領域上獲得肯定，也必定是重要的核心記憶。
無罪而殺士，則大夫可以去；無罪而戮民， 則士可以徙。——《孟子》離婁
我在這篇電子報將分享我自 MBA 畢業後，第一次在科技業裡成功升職的經驗，並且從心態與邏輯開始說起，堆疊出在職場上的權力動態。而不僅只是第一視角，我也會應用前一篇「局內人」、「局外人」以及「上帝視角」的角度，來說說如今我歷經整個過程，而後升職成功作為面試官，甚至團隊帶領後的觀察，補足與驗證過程中的不同面向。
事不宜遲，我們就開始吧！
第一波文化衝擊：與其猜疑，不如求證
雖然這可能是老生常談了，但是在全局觀過去的文章裡，我曾經提過，在全球職場裡，要敢於將自己的願望說出口，只有對自己的態度從「backward looking」變成「forward looking」，事情才更可能達成。
但當然，當初的文章在鋪陳這句話時，主要是聚焦將願望表達出來，直接促成最後的權力動態。但這一篇，卻是要將時間軸再往前一點，先從更原始的步驟開始：我怎麼確定，我在國際職場是個角色，是有資格要求升遷，而不是好高騖遠的呢？
老實說，這的確是剛開始在國際職場時很大的困難。我最初在入職時，有很多資訊都是我還沒有辦法驗證的，比如：
我不確定我在非英文母語環境裡的英文經驗，比如法國學術場域，以及臺灣外商經驗，是不是足夠的。既然我離公司環境以及母語者還有不少距離，這樣的能力足以保證我可以用精準且合適的語言，表達我的能力、影響力以及潛力嗎？
我在台灣並沒有寫過個人績效報告，多半是讓主管在年底時提供整體的績效評量，因此，我並不知道到底要怎麼寫？我是要強調結果，來說明我在執行上是個戰將？還是要強調過程，說明推理、取得協議，等策略上的軍師身分？
我已經從初始的職場身份邁入「資深（Senior）」的等級，但在我沒有實際帶領團隊的事實下，我要如何表達我對於工作事務的理解，花費心思帶領其他人員，以及對於跨組別協作可以帶來的洞見呢？
以「局內人」角度而言，以上這些問題都被蒙在一層又一層的紗裡。
我只知道我有明確的職涯目標，要能夠獲得我在職場階梯上足夠的財務報酬、工作範圍與未來職涯的變化。我同時也知道，我鐵定有基礎的能力，讓我透過層層的困難與篩選，站在這裡思考這些問題。
而這些曖昧不明、尚沒有辦法切齊的校準，也正是「人設」能夠開始運作的時刻。
我決定把我的人設，從「關心社群，且擁有能力提出解法與專業」的溫情從業者，調整為「一名非常具有野心，且要在一年內拿到升職機會不罷休」的資深工作者。然後，開始行動。
2020 年的影集《后翼棄兵》（The Queen's Gambit），我非常喜歡養母 Alma 這個角色，她在陪伴 Beth 走向職業棋手之路路上，重新審視自己人生裡那些她原本無緣達成的夢想之外，也有很細緻的陪伴，推動 Beth 面對未知與挑戰。
那時的我遇見了第一次公司環境帶來的挑戰與機會：因為 2022 年底以及 2023 年初的 Meta 大裁員，組織洽逢整併，我有機會帶著我已經建立的技能轉移到姊妹組，並且與新主管、新同事合作。這時候我決定要來推進「人設」給我帶來的空間，直接填滿上述那些問題帶來的未知空間：
既然我不知道我的英文溝通是否表達足夠的成長潛力，我告訴我的主管：請以母語身份，給我對外溝通專案報告與內部貼文的回饋。並且給予我良好英文溝通的典範，讓我邊看邊學。
既然我的目的是升職，我請我的主管告訴我明確的績效評分與升遷校準流程 （Calibration Process），並且要求主管告訴我他們選才的基本邏輯
既然我尚未成為資深人員，也還沒有辦法做出判斷，我告訴我的主管，我需要內部業師（mentor）來告訴我怎麼處理、確保我的戰果，被用對的方式推銷出去。
以主管「局外人」的角度來看，在這個「新組織還不穩定、新主管還在重新理解組織成員與動態」的狀況下，我已給出了足夠多的訊號，讓當時的新主管確知，他必須給予我資源，也必須將我排進他佈局未來的小組動向。
無論主管對我從前的印象無論是如何，在此時此刻都不重要——重要的是，他從這個「新人設」理解到了他接下來要如何行動，才能確保他盡到他的職責。
動態平衡從此往下一個平衡前進。
第二波文化衝擊：未在其位，先謀其政
而當「新人設」已經帶領我走入積極進取的角色裡後，再來就是要創造機會與彈藥，讓主管可以對標升職需要擁有的資格。而也是因為跟主管的對話，讓我理解到，外部環境裡對於升職的期待是：
未在其位，先謀其政。Promotion is lagging, rather then leading.
這個洞察的意思是：升職是對你已經在做事情的確認，而不是你開始做新事情的起點。這個定義對於「局內人」而言非常反直覺，畢竟不少人對於升職的理解，是直到升職之後，才開始表現得像下一個職級的人，因此在原有職位時，若開始必須得更大規模的事情負責，多有職責透支，被主管、公司動用自己能力，卻沒有相對報酬的剝奪感。
我認知到此種情緒，也沒有要捍衛這種「報酬晚於勞務」的公司運作哲學，畢竟這種關係的確不是很合理的對價關係。不過，在這個遊戲規則不變的狀況下，我們依舊也從「局外人」角度來看這個原則背後的原因。
試想，對於主管而言，一個人如果無法證明他在下一個職級依舊會表現良好，當主管驟然將一個人提到了新職級，並且也用新職級的角度評價這個人，這個人不一定可以到達下一個職級的水準。也因此，如果主管看到這個人在舊職級角度時，已經達到優秀或是超乎想像的水準，當標準提升到新職級時，主管也可以確保這個人在及格分數之上，可以有穩定的輸出。這件事除了對於升職者而言，會是比較能夠控制風險的方式，對於主管而言，也能證明他挑選人才的眼光，可以經得起系統審視。
在遊戲規則已經確定的狀況下，以上帝視角而言，「未在其位，先謀其政」就變成了一個群體的行為基準。而這也就代表，對於「局內人」而言，新人設的需求就從「表達積極，確保他人知道自己的意圖」，變成「積極之外，還要有證明自己已經可以處理下一個職級的意願與能力。」
我當時跟主管討論升職機會時，我手上其實已經有不少足夠的戰果可以被使用，只缺少合適的包裝語言。因此，在這一階段，我也可以在人設中做出一些演化，由「證明我有能力」，變成「我可以很自在的談論過去的功績」。
第三波文化衝擊：尋求原諒，而非首肯
尋求原諒，而非首肯。Ask forgiveness, not permission.
有了上述的心理建設後，接下來要如何證明自己有下一個職級的能力，以及自由談論功績，就變成了主要的議題了。而在這件事上，我想要引用一位，我個人非常不喜歡，卻在談論功績上非常成功的一位同事名言：「尋求原諒，而非首肯。」
這個心態之所以能成，背後有幾個環境上的因素：科技業的工作環境中，有非常多尚未明朗的議題、流程、規劃，很多時候獲得認可或是尋求機會的方式，多半是看到機會時「先下手為強」，比如：
公開丟出一個對於特定概念的解法，就算這個解法非常初階，都可以成為討論起點
釐清或是處理完一個複雜的議題後，因為他人不見得理解這個議題的複雜度與重要性，得藉由明確且喧囂的溝通方式說明帶來的影響力
既然工作上時常難有明確的職責與工作界線（Scope），這個環境對於資深職員的期待，也就逐漸演變成，要求資深職員能夠模糊地帶，開創界線並且引領團隊向前。
「尋求原諒，而非首肯。」就更像是這個環境之下，勇於開疆拓土的一種體現：正因界線未明，逮到機會，要做的行動是搶佔、插旗，在這個領域上炸出一道口來看看他人的反應：若這個領域早有其他先行者來訪，先行者會自己出來表態、挑戰，新人可以在這樣的協調過程中請求原諒或是分食；而若這個領域並沒有其他先行者，初來乍到的人就將成為這個領域的新起點。
我暫且不在本篇電子報的範疇內，討論這樣的文化是否宜人，是否對於管理有正向或是負向的影響。但要在這樣的文化之中生存，就得有不少行為與心態的調整。也因此，在我的人設語言裡，「我可以很自在的談論過去的功績」必要時，甚至必須更強硬，變成「我可以很自在的對於未來的機會做出立即性的行動，並隨著時間流逝，自然而然的讓此變成我過去的功績。」
聽起來非常具有侵略性對不？我也有「局外人」視點切換的例子：我也曾經作為資深面試官，必須要用這樣的邏輯，選擇新隊友。
當時我在幾週之內面試了好幾輪內外部的人員，而我也意識到，在硬實力差異不大時，上述那種心態與溝通上的軟實力，就成了非常明顯的篩選濾網。我刷掉了幾個求職者，理由都很類似：太仰賴階層式的指令與首肯，讓他們的行動受限。
遇見意願很低或甚至拒絕協助的合作夥伴怎麼辦？問主管。
遇到資源不夠需要跟其他部門或是組別協商新的分配怎麼辦？回報主管。
我在面試他人聽這些回應時，也在反芻這些回答形塑的個人形象：要求主管打通溝通管道，然後繼續協商；需要主管找關鍵決策人，之後進行說服；與僅只是告知，要求主管首肯，依舊是不同的。我當時的位置已經讓我理解到，若不夠具有侵略性，一方面是這個個人會難以在當時的環境生存，更別提以自己的專案，為組別帶來更多價值空間；一方面也是我理解到，這些面試者遲早會撞上職涯問題，而在這個相對資深的職務上，這種被動的行為是會被懲罰的。
遊戲規則如此，若有所求，勢必得要因應文化差異，進行調整。
而當千人可以有千面，找到一個對的人設為自己服務，並不一定得要違逆自己的意願，也不一定得要說出謊言。
層層遞進之後，才是真正的求職細節
說了這麼多，我想讀者也可以從我的撰寫語調中感受到，上述這三個文化衝擊，以及調整人設的過程裡，沒有一次是舒服的——說出野心需要勇氣，因為你不知道對方怎麼看你；在還沒有頭銜的時候做下一個職級的事需要耐心，因為報酬是後來的；主動插旗不等首肯需要膽量，因為你可能踩到別人的地盤。
但在規則不透明、界線未明的環境裡，就得要花費力氣，理解機制，將自己的人設目標調整成能夠應對，並且強化自己那些沒被看見，或是希望可以調整的部分。而當然，光是將上述的行為內化為求職過程中的心態，就已經不是一蹴而就的過程，需要花費時間遞進。而我們在這篇甚至還沒提及實際而言需要準備的商業文本，就更可以知道整個「升職」議題上對於個人的挑戰性。
篇幅有限，講完心態後，下一篇，我要來談兩件事：我當初是如何準備足夠多的彈藥、文件、以及排程「升職」在系統上推進的時間。以及同時，我也想聊聊，以後設的角度而言，這些人設的確有可能讓人在實踐時用力過猛：要怎麼收斂，對失誤與可能的環境反撲做出調整，並且調整成契合自己的狀態。
Stay Classy！祝各位有個美好的一週！
🩵
參考資料＆AI 協作揭露
AI 協作工具：Claude Sonnet 4.6，論證結構的討論夥伴、反例的提問者
我現在要寫喬記洋行的全局觀新文章，開頭如下列，你讀完後有什麼感覺？是否可以根據這個開頭幫我列出約莫長度中文 3500 - 4000 字的文章架構提案？
這篇文章中目前有的觀點以及資訊呈現，是否組合成足夠強的論證邏輯？
這篇文章中的語調，與上一篇有什麼差異？