🩵 喬記洋行談心室：「走進全世界最華美的體系，我才發現它對美的態度，不是我該追隨的方向。」
數位化、權威與全球敘事：Laura 自台灣 Pinkoi 到法國 LVMH 的第一線美學商業實踐
過去幾週花了不少時間勾勒了高奢、時尚、電商、科技以及 AI 之間錯落的愛恨情仇，即便精彩，多半還是以旁觀者身份見證宏觀的變化，然而，當局者在其中的經驗，也是另外鋒利的切面。本篇是《喬記洋行》第一篇 #文商策專訪，邀請曾在法國 LVMH 嬌蘭（Guerlain）以及與設計電商 Pinkoi 工作的 Laura，聽她分享行銷、數據、文化、美學之間的角力。
Laura 是我的大學同學，但與其他留在金融體系的同儕不同，她很早就走向了文化商業的職業道路，並且在台灣新創 Pinkoi 大量擴張以及國際拓展時，成為其中一份子。多年後，她帶著亞洲輕珠寶的品牌經驗來到法國，踏進了 LVMH 總部，以數據驅動行銷，見證香水從零到無，走入市場的行旅。
集團與新創、設計與高奢、平台與品牌、稀缺與規模。那些我們所疑惑的，也正都是 Laura 所經歷的。這一篇，讓我們來聽聽身在其中的局內人是如何娓娓道來這幾年的顛簸與故事吧！
被啟蒙的人成為了引路人：從美感出發的職涯路線圖
Ｑ：你的職涯橫跨了商業與美學，可以說說看是什麼帶領你走向這個道路的嗎？
我一直以來都對如何善用溝通打動人很有興趣，但若要追溯，或許可以說回我自己在很年輕時被啟蒙的經驗。在我還是學生的時候，我常常到一間咖啡廳唸書，咖啡廳的店主是中文系背景，看到我獨自來，就時不時會跟我互動、聊天。她的知識豐富，會在對話中跟我聊文學、藝術、美感。當時我年紀小，很多概念都還是模模糊糊，但經由她一步一步的帶領，開始讓我發現，原來人的生命跟生活，可以有除了眼前之外，不一樣的意義。
我的感官與思想逐漸被打開，開始建立不同觀看世界的方式，更在面對新的視野時返身形塑自我，建立起自己的品味與價值體系。自此之後，我就在想，既然這個過程對我而言這麼富足、美好，是不是我也可以用同樣的方法，讓更多人在溝通之中，也能經歷這一段過程。於是在大學期間，我開始漸漸向行銷靠攏，希望用不同的角度，在商業之外，讓更多人看見美好的事物。
我的第一份工作是在畫廊，替藝術家籌劃展覽，讓大眾理解藝術之外，也讓藝術家的作品可以用更多方式被詮釋、理解。後來以品牌與行銷的職務進入 Pinkoi，也有類似的含義，希望善用我做展覽的經驗，讓當時還在起步的「快閃店」、「創意市集」有更多發揮。而後來不少職務上的轉換，也開始讓我逐步挪移到時尚品類管理（Fashion Category Management），以更具策略性的角度，負責這個品類的營業額成長。
Ｑ：你認為從 Pinkoi 的角度而言，你學到的最有價值的事情是什麼？
我在 Pinkoi 的時間，剛好是公司在國際市場上高度爆發的時期，也因此，我必須要以行銷驅動跨國市場之間買方（消費者）與賣方（設計師、供應商）的流動。我當時的工作，除了技術面的應用，比如數據分析、招商規劃，也需要對於國際貿易和文化影響力有足夠強的敏感度。我認為當時 Pinkoi 的商業模式，很精準地了抓到國際市場「文化價差」的變現價值。
亞洲各國在工業發展程度、文化與品味偏好有差異，早就是不爭的事實，但實際而言要如何應用，也是我當時工作的樂趣之一。舉例而言，在消費者這端，日本市場消費者偏好可愛且實惠的物件；香港消費者消費力最高，在下單上總是果敢精準，大殺四方；而若以供應者的角度來看，中國設計師本身離工廠近，除了產品迭代快，也更願意嘗試在地與新潮風格；而泰國更是另一個擁有皮革、紡織技術的成衣市場，不僅風格靈動，也能有非常務實的工期與價格。
當我們理解這些市場的特性之後，就可以有創意與落地的空間，比如當時大量推動「泰國泳衣」，背後就是嗅到了文化價差的機會：那時候的台灣泳衣偏好，多半著重在性感、辣，但永夏的泰國，供應商早已設計出不少健康、清新風格。台灣消費者之所以接收不到泰國潮流，主要是語言不通，又沒有管道，因此當 Pinkoi 挖掘出這個類項後，就變成一個很大的賣點，也幾乎變成台灣市場上非常獨佔鰲頭的品項來源。
Pinkoi 做為設計電商新創，善用這些文化價差組合技帶來利潤；而我也在過程中，一步一步建立文化與商業如何交織的視野。
Ｑ：我先前的文章曾討論過高奢電商的瓶頸，你認為設計電商有沒有類似的問題？
根據我的經驗，我認為「平台」之所以有建成的價值，在於開創一個新的可能性，比如設計電商恰好就站在實體選品店，以及傳統電商的中間。這個特殊的定位本身有很創新的價值取向，卻同時也是兩難的根源：在選品店，消費者可以直接以感官體驗單品，跟著時尚潮人探訪新的可能性；在傳統電商，消費者更可以享受大折扣、多款式，以及大倉庫帶來的便捷物流。
而在中間的設計電商，就會在這個定位中，衍生不少需要額外平衡的模式。比如，消費者對於上架的品項與美感會有期待，但設計師也會希望在開店、上線的流程上顧及效率，如何訂立良好的審核標準，或甚至是要不要有審核標準，就會成為營運上必須要辯論的議題。而當平台因為要推行新的付費功能，在營運面與財務面讓系統生態系更加健康，也必須要顧及與設計師的溝通，明確告知決策邏輯，以及對於設計師的保障。這些額外的溝通與行政，都比單純的傳統電商複雜，也是設計電商相較於一般電商更難標準化，進而規模化的原因。
為了解答走得更遠，但我不確定我是否離答案更近
Ｑ：你後來在職涯上也有不少轉換，是什麼把你從台灣帶來法國？
我在來法國以前，已經先在台灣從平台方轉到品牌方，把 Pinkoi 時尚品項的國際經歷應用在台灣輕珠寶品牌 Olivia Yao Jewellery 上。而我當時自然也遇到了很多挑戰，比如到底要怎麼帶著一個獨立品牌出海、落地；要怎麼整合線上下（Online to Offline）的策略；以及要怎麼在組織擴張的過程中更細緻的處理團隊溝通與管理，這些都是我自知不足之處。
我認為歐洲畢竟是奢侈品之家，若可以來這裏建立第一手的經驗，勢必會在面臨數位化跟全球化的過程中建立視野，也因此我就來到了法國。也因為 HEC Paris MBA，我獲得了 LVMH 集團嬌蘭（Guerlain）的數據經驗，而過去這段時間，也讓我很清楚集團、品牌、平台的經營方針，實在是天差地別。
比如對於已經建立龍頭地位的法國集團，集團認為自己「造市者」的身份不證自明，有很強烈的認同，且在經營的態度上非常強硬，不認為自己的產品在推出時，必須針對特定市場保留轉圜餘地。更多時候，集團的態度是直到某個市場證明自己的價值，集團才有誘因在地化、客製化、個人化。比如中國市場的深化，就有幾個很明顯的例子：嬌蘭有個針對中國雲南蘭花的投資計畫，就是以集團之力，重建天子山自然保護區的蘭花熱帶生態系統；或是 2024 年藉由進口博覽會，額外增強對於龍年過年的溝通。在香水市場的競爭範疇裡，反而是比較小的品牌，比如 Le Labo，會對在地文化抱持更包容且彈性的態度，且這些行銷與溝通策略，都是被併購以前就已經長期存在的。
同時，也因為奢侈品集團主要的銷售主力依舊是零售，集團會更加注重消費體驗中的人員、通路，以及產品的生態系，確保產品在市場上的印象與地位。比如奢侈品的防衛系統，也就是針對贗品的處置（anti-counterfeit）、傾銷、供應鏈透明度等等，若跟平台追求擴張且尋求市場認同的姿態比較起來，鐵定是比較保守且具有防衛性的。這種姿態上的差異，以及因應差異而衍生的內部策略基調，也是我在剛進到嬌蘭時，非常不習慣的地方。
Ｑ：法國嬌蘭的經驗，有回答到你出國前的疑問嗎？
老實說，這段經驗反而讓我更困惑了。
奢侈品集團談數位創新，和外界想像中的「領先」其實差距很大。以美容科技（Beauty Tech）為例，技術與供應鏈早已在亞洲成熟，但全球市場的敘事權，仍牢牢掌握在歐洲集團手中。文化權威，替他們爭取時間，讓他們善用「文化價差」，卻也遮蔽了技術現實。亞洲其實已經具備非常紮實的基礎，卻還沒有真正把這個資本轉化成全球影響力。
集團內部真正關心的，依舊是零售體系是否穩固。數位化不是引擎，而是輔助。當數據基礎設施尚未建好，創新就只能停留在口號層次。
這讓我意識到，法國集團所謂「引領風潮」以及以此建立的行銷做法，很多時候是建立在已經成真的位置優勢，也因此難以在新的時代被複製。我也開始懷疑，自己是否真的在這段經驗裡，學會了原本想帶領品牌成長的那套方法。正因如此，我對「數位化」，甚至現在熱議的「AI」，變得格外警惕，因為真正模糊的並不是技術是否存在，而是這些技術是否有沒有被拿來實際操作，還是只是被用作口號與進步敘事。
我在過去這一年裡，除了個人經驗，也有與歐洲與亞洲的新創、同儕不少訪談，這些或許也是能夠展開討論，或是尋求未來新解的角度。
Laura 的經驗，提供了非常完整的切面，除了不同的組織規模現場與成長階段，亦有歷史、權威與資本的差異，當精品集團的遺贈與成就，成為難以被撼動的資產，此時數位與創新往往不是驅動力，而是風險控管的一部分。
下一篇《喬記洋行》，我與 Laura 的訪談會從理念回到更明確的商務現場，透過具體案例，更加討論歐洲數位化、數據、以及這些經驗如何成為亞洲市場的借鏡與成長策略。
Stay Classy！祝各位有個美好的一週！
🩵